Robert S. McNamara

on
Nguyễn Kỳ Phong
https://i0.wp.com/www.militaryhistoryveteran.com/wp-content/uploads/2015/08/mcnamara-Vietnam-map.jpg
Robert Strange McNamara sanh năm 1916 tại San Francisco, California. Học bậc cử nhân về môn kinh tế, toán, và triết học ở đại học Berkely; sau đó hoàn tất bậc cao học về quản trị thương mại ở đại học Harvard. Đang là giảng sư về môn kế toán ở trường Harvard thì Hoa Kỳ tuyên chiến với Nhật và Đức năm 1942. McNamara được trường điều động về làm giảng viên cho ngành xác xuất thống kê cho Không Lực Lục Quân (Army’s Air Corps. Đến năm 1947 Hoa Kỳ mới thành lập Quân Chủng Không Quân). Làm giảng viên được một năm, McNamara tình nguyện gia nhập quân đội và được nhiệm chức đại úy, phục vụ cho Không Lực 8 ở Luân Đôn. Đây là lực lượng phụ trách dội bom trên lãnh thổ Đức quốc. Nhiệm vụ của McNamara là nghiên cứu kết quả oanh tạc và điều nghiên phương pháp oanh tạc cho hiệu nghiệm để có thể triệt tiêu kỹ nghệ sản xuất của Đức. Với tài quản trị và lòng háo hức làm việc, McNamara được thăng thiếu tá nhiệm chức không đầy một năm sau. Giữa năm 1944, McNamara được thuyên chuyển về mặt trận Ấn Độ, phục vụ cho Không Lực 20 ở Calcutta. Đây là không lực phụ trách chuyển vận cho quân đội của Tưởng Giới Thạch ở Trung Hoa, và dội bom các căn cứ Nhật ở Đông Nam Á. Nhiệm vụ của McNamara là tiên liệu đường bay, số phi công cần thiết, ước lượng tổn thất, nhiên liệu, và hiệu quả các phi vụ. Dù với “tánh tình kiêu ngạo, nóng nảy, nhưng rất kỷ luật và muốn thấy kết quả,” McNamara chứng tỏ được khả năng với cấp trên. Phương pháp làm việc của McNamara là quan sát và thực hiện mọi kế hoạch qua sự tương quan của xác xuất, thống kê, và lượng định. Với McNamara, những con số là biểu tượng của mọi thực thể. Ở Calcutta, mang lon thiếu tá chưa đầy sáu tháng, McNamara được thăng trung tá.
Sau đệ nhị thế chiến, năm 1946 McNamara cùng 10 sĩ quan thân thiết, đồng gia nhập công ty xe Ford. Với tài quản trị của McNamara, chỉ 14 năm sau, năm 1960, ông được bầu làm Giám Đốc công ty Ford, một chức vụ mà giòng họ Ford chưa bao giờ giao cho người ngoài gia quyến. Năm đó McNamara được 44 tuổi, một trong những giám đốc trẻ nhất của các đại công ty trên đất Mỹ, nếu không nói là trên toàn thế giới. Khi gia nhập nội các Kennedy, McNamara có một phần nào lý tưởng. Ông phải lý tưởng vì sẽ hy sinh nhiều lợi lộc cá nhân để đi làm công chức cho chánh phủ Hoa Kỳ: Lương của Tổng Trưởng Quốc Phòng (TTQP) một năm (năm 1961) chỉ có 25 ngàn mỹ kim. Trong khi lương giám đốc công ty Ford ông đang lãnh là 410 ngàn; cộng thêm vào những tiền thưởng qua chứng khoáng và những hưu bổng khác, lương của ông có thể lên từ hai đến ba triệu mỹ kim một năm. Càng lý tưởng hơn khi ông bỏ lề lối làm việc quen thuộc để đi vào một thế giới hoàn toàn khác lạ. Thế giới thương mại, kinh tế mà McNamara từng quản trị khác với thế giới chính trị và quân sự McNamara sẽ đối diện. Với chức vụ giám đốc một công ty tư, ông có thể đuổi nhân viên lập tức; nhưng một TTQP không thể đuổi tướng lãnh hoặc chính trị gia bất đồng ý kiến với mình một cách dễ dàng.
Nhưng không giống như lúc quản trị công ty Ford, về chỉ huy Ngũ Giác Đài, thanh danh của McNamara bị ô uế. Với lối suy nghĩ chủ quan; với thái độ “tôi nói là phải đúng,” McNamara gây nhiều bất mãn cho giới tướng lãnh ngay những tháng đầu tiên ở Bộ Quốc Phòng. Theo nhiều nhân viên cao cấp có dịp hội họp với McNamara, đôi khi ý kiến và quyết định về quân sự của ông ngây thơ đến độ mắc cỡ được. Nhưng McNamara dựa vào thẩm quyền của chức vụ – và sự tin tưởng tuyệt đối của tổng thống Kennedy và Johnson vào ông – ông buộc các viên chức ở Ngũ Giác Đài phải đi theo kế hoạch của ông. Mới nhiệm chức năm 1961, để tiết kiệm ngân quỹ quốc phòng, McNamara ra lệnh cho Không Quân và Không Lực Hải Quân (Naval Air Force) phải mua cùng một loại oanh tạc cơ, thay vì như trước đây, mỗi quân chủng vẫn thường mua máy bay biến chế theo nhu cầu và chiến thuật riêng của họ. Máy bay của Hải Quân, vì phải đáp trên hàng không mẫu hạm, trọng tấn không được hơn 50 ngàn cân Anh (25 tấn). Trong khi đó, phía Không Quân, vì muốn có khả năng trang bị hai loại bom vừa nguyên tử và quy ước, nên trọng lượng tối thiểu của chiến đấu oanh tạc cơ nặng trên 63 ngàn cân. Hai quân chủng dùng mọi ảnh hưởng để làm áp lực cho McNamara hủy bỏ quyết định. Nhưng McNamara không nhường nhịn. Sau 5 năm phác họa – và nhiều xung đột giữa hai binh chủng Không, Hải Quân, vì bên nào cũng muốn phi cơ được phát họa theo ý riêng – phản lực cơ F-111 ra đời. F-111 kiểu của Không Quân thì “xài” được; kiểu F-111B của Hải Quân, vì quá nặng không thể đáp trên mẫu hạm, nên bị hủy bỏ. Giới chỉ trích (nhất là các đô đốc phụ trách không lực hải quân) coi chương trình F-111 là một thất bại lớn nhất trong các vũ khí chiến lược của Hoa Kỳ. Tên tuổi của McNamara bị nhắc hoài theo thất bại đó. Tuy lúc nào cũng chủ trương tiết kiệm ngân sách quốc phòng, nhưng trong thời gian McNamara ngự trị ở Ngũ Giác Đài, ngân sách quốc phòng hàng năm của Hoa Kỳ bằng tổng số ngân sách quốc phòng của Anh, Pháp, Tây Đức và Ý cộng lại.
Nếu sự lãnh đạo của McNamara ở Ngũ Giác Đài bị giới quân nhân chế nhạo, thì đường lối quản trị của McNamara trong cuộc chiến Việt Nam là một trò hề đối với các tướng lãnh. Năm 1964 ở Thượng Viện, khi một nghị sĩ nói về chiến tranh Việt Nam, và gọi đó là “Cuộc Chiến của McNamara.” McNamara không phản đối, trái lại ông trả lời, “Tôi rất vui khi tên được nhắc chung với cuộc chiến đó. Và tôi sẽ làm tất cả những gì tôi có thể làm để thắng.” Nhưng dưới mắt của các tướng lãnh Hoa Kỳ thì McNamara khó thắng được cuộc chiến theo chiến lược của ông ta đưa ra. “Một chiến lược để thua,” tư lệnh Quân Lực Hoa Kỳ Thái Bình Dương, Đô Đốc  Grant Sharp, tuyên bố về chiến lược ở Việt Nam của ông tổng trưởng. “McNamara đã lừa dối quân đội; đã lừa dối chúng ta,” Ban Tham Mưu Liên Quân tuyên bố về thái độ ngụy tín của McNamara. Không những sự lãnh đạo và lối suy nghĩ của McNamara làm nhiều tướng lãnh bực tức, McNamara luôn luôn coi thường sự ước lượng và lời cố vấn của các tướng lãnh về kế hoạch quân sự. Sau một thời gian làm việc chung ở Bộ Quốc Phòng, dưới mắt các tướng lãnh McNamara là một tay mơ, chưa biết nhiều về quân sự. Trên lý thuyết, McNamara phải thỉnh cầu ý kiến của các tư lệnh quân binh chủng và Tổng Tham Mưu Trưởng Ban Tham Mưu Liên Quân (TTMMTBTLQ/ Chairman of the Joint Chiefs of Staff) khi quyết định về vấn đề quân sự. Nhưng trong nhiều trường hợp, McNamara đã có định kiến trước; ông chỉ hỏi các tư lệnh một cách lấy lệ. Theo bộ luật National Security Act of 1947, TTMT BTMLQ là cố vấn quân sự cho tổng thống. Theo hệ thống quân giai trong cơ cấu an ninh quốc phòng của Hoa Kỳ: tư lệnh các quân binh chủng trình bày ý kiến cho TTMT. Sau đó TTMT đưa ý kiến lên Tổng Trưởng Quốc Phòng – và Tổng Thống, nếu TTMT được tổng thống mời gặp. Từ đó, vấn đề còn lại là quyết định của tổng thống với sự cố vấn của TTQP. Nhưng dưới thời của McNamara, tổng thống Johnson chưa bao giờ nói chuyện mặt đối mặt với Đại Tướng TTMTBTMLQ, Earle Wheeler, cho đến năm 1966, sau khi Ủy Ban Quốc Phòng Thượng Viện đề nghị tổng thống phải mời tướng Wheeler có mặt trong những buổi họp liên quan đến vấn đề quân sự.
Trong suốt thời gian đóng vai cố vấn tối cao về quân sự cho tổng thống Johnson, McNamara dùng mọi thủ đoạn để loại ra những lời cố vấn và ý kiến của các tướng lãnh. Thay vào đó là những ý kiến rất thiển cận, rất hạn hẹp của một cá nhân không biết gì về quân sự (trong ý nghĩa tác chiến và chiến thuật) như McNamara. Sự độc tôn của McNamara trong vai trò cố vấn cho Johnson không phải không có lý do. Sử gia nghiên cứu về thời khoảng Johnson và cuộc chiến Việt Nam giải thích sự thành công của McNamara khi ông vô hiệu hóa ý kiến của những tư lệnh quân đội: đó là thái độ yếu hèn của TTMT Earl G. Wheeler; thái độ “quân vương” của tổng thống Johnson (“imperial president,” ý nói về sự độc tài của Johnson trong các quyết định); và thái độ hai mặt ngụy tín, đi sau lưng của McNamara. Trước mặt BTMLQ, McNamara đồng ý và hứa sẽ chuyển ý kiến của BTMLQ về tổng thống. Nhưng khi họp với tổng thống, McNamara lại trình bày ý kiến của ông, và nói ý kiến đó đã được BTMLQ thỏa thuận – và McNamara có can đảm đóng bộ mặt ngụy tín đó trước công cộng. Một thí dụ: Tháng 6-1967, khi được mời ra tường trình trước Ủy Ban Quốc Phòng Thượng Viện, BTMLQ phàn nàn với các nghị sĩ là chiến lược McNamara bắt họ phải thi hành ở Việt Nam không thành công; kế hoạch dội bom từng nấc thì hoàn toàn thất bại. Gần hai tháng sau, quốc hội lại mời McNamara tường trình và hỏi ông nghĩ sao về những báo cáo của BTMLQ. Với tài hùng biện; với những con số ăn khớp, McNamara trả lời cho ủy ban là, lúc nào ông cũng hoàn toàn chấp nhận cố vấn và ý kiến của BTMLQ; và kế hoạch oanh tạc Bắc Việt đem lại kết quả như tiên liệu; và ông sẳn sàng đón nhận thêm ý kiến của BTMLQ! Khi tuyên bố trước quốc hội như vậy, McNamara đã biết mình nói dóc: vì hơn ai hết, ông biết chiến dịch dội bom Rolling Thunder hoàn toàn thất bại. Sau hơn hai năm dội bom, bằng lối đánh bom nhỏ giọt, với phí tổn hơn một tỉ mỹ kim, Hoa Kỳ chỉ gây thiệt hại về kinh tế cho miền bắc không tới 100 triệu mỹ kim.
Giới quân nhân chuyên nghiệp khinh McNamara không phải không có lý do. Sau khi Robert McNamara cho ra đời quyển hồi ký In Retrospect: The Tragedy and Lesson of Vietnam, điều đáng phỉ nhổ nhất về hành vi của McNamara là ông biết đường lối và kế hoạch của ông về cuộc chiến thất bại, nhưng ông vẫn tiếp tục theo đuổi. Trong sách ông thú nhận ông đã biết cuộc chiến Việt Nam không thể thắng về quân sự từ cuối năm 1966; ông nói tại vì Hoa Kỳ không có đủ chuyên viên về Đông Nam Á để hướng dẫn chánh phủ trong cuộc chiến.… Nhưng đáng khinh nhất là ông phủ nhận tất cả những quyết định của ông về Việt Nam. Quyển hồi ký của McNamara không có gì mới hay lạ: Năm 1971 khi Tài Liệu Ngũ Giác Đài được phổ biến trên báo chí, dân chúng và quân đội rất oán giận McNamara. Họ trách ông là từ những năm 1965-66, khi ông đã biết cuộc chiến Việt Nam là một cuộc chiến không thể thắng – nếu Hoa Kỳ không đủ quyết tâm để thắng – thì tại sao một năm trước khi ông từ chức, ông vẫn còn thúc đẩy quân đội Hoa Kỳ vào cuộc chiến mà chính ông là người thiếu tinh thần quyết chiến để đánh. Năm 1984, khi được trát mời ra tòa như một nhân chứng trong vụ kiện Westmoreland vs CBS, một trong những lời khai của McNamara là, “cuộc chiến Việt Nam là một cuộc chiến không thể thắng từ năm 1965, 1966.”
Dù được Robert Kennedy gọi là “Người đáng sợ nhất trong nội các vì tài hùng biện, và thuyết phục,” nhưng chỉ đến giữa năm 1965, một số cộng sự viên hay viên chức giao thiệp với McNamara, đã nhận ra tư cách và tánh tình không thành thật và dối trá của McNamara. Lần lần, nhận xét chung từ báo chí, Bộ Ngoại Giao và BTMLQ là: đừng tin những gì McNamara nói.
McNamara là người háo hức, muốn giải quyết cuộc chiến Việt Nam theo kinh nghiệm quân sự rất non nớt của ông. Trong cuộc chiến Việt Nam – một cuộc chiến không thể tính theo xác xuất thống kê – McNamara cố gắng định lượng một vấn đề không thể lượng định được. Nhưng ông từ chối, không nhận đó là lỗi lầm của mình của mình cho đến hơn 25 năm sau. Tháng 11 năm 1964, sau khi Johnson đắc cử tổng thống, một người bạn gọi McNamara và khuyên ông nên từ chức để trở về đời sống dân sự như xưa. McNamara trả lời không. Ông muốn ở lại với chánh phủ để thấy cho xong cuộc chiến Việt Nam. Một lần nữa, McNamara tính sai: McNamara bỏ cuộc trước khi cuộc chiến chấm dứt; và gần 10 năm sau, với thêm 29.000 xác chết của quân nhân Mỹ, cuộc chiến Việt Nam mới “xong” – trong quan điểm của Hoa Kỳ.https://vietbao.com/a107836/robert-s-mcnamara

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s